尊敬的各位领导，同志们：
**公司针对当前考核指标导向性不强、考核重点不突出、考核激励时效性差、精准激励深度广度不够等绩效考核分配工作中存在的问题，从加强顶层设计着手，坚持战略执行、工程建设、大抓基层“三个导向”，聚焦“五个突出”精准发力，力争解决“怎么考、考什么、考得准、考得实、出成效”五项问题，探索构建绩效分配考核新体系，切实发挥考核“指挥棒”作用，全面激发广大干部员工队伍创新创效活力。
一、突出目标导向，完善考核体系，解决好“怎么考”的问题
根据公司发展战略和年度重点工作目标，不断优化完善绩效考核各项制度，确保工作有力有效推进。
优化业绩考核体系。坚持以质量效益为核心，采取多维评价、动态考核等方式，聚焦生产经营管理的难点、重点和薄弱环节，结合各单位部门的功能定位和发展方向，按照“一单一法”“一部一策”原则，精准差异设置考核指标及权重，将重点工程、重点任务作为年度关键考核指标，加大考核奖惩力度，进一步优化差异化绩效分配指标体系，促进公司发展战略和年度重点工作目标有效落实。
深化精准考核激励。制定“双十条”量化考核激励约束政策，瞄准公司重点领域、重点工程、关键技术，突出核心关键性指标，建立涵盖单位、班子、团队、个人全方位精准激励、实时奖惩的可量化激励约束考核办法，充分发挥考核的激励、引领作用。
着力强化过程管控。建立重要事项动态监督考核机制，结合公司重点工作安排，动态增加月度、季度或半年考核事项，对阶段目标完成情况及时进行督办考核、跟踪问效，考核结果严格与单位绩效工资挂钩。通过构建“项目实施单位、关联单位（部门）、项目部”一体化联动考核机制，推动重点工作落地落实。
严格规范专项奖励。按照集团关于规范专项奖励管理的有关要求，进一步理顺业绩考核奖与专项奖的关系，制定下发专项奖励管理办法及实施细则。严控奖项数量和额度，明确奖励范围和标准，设置勘探开发、重点工程、科技创新、管理创新、党建工作、提质增效、技能竞赛等7个专项奖励，除科技创新、技能竞赛外，其余专项奖励个人最高标准不超过1万元。持续规范立项、评审、公示、发放等全链条管理流程，全面提升专项奖励的公平性、公正性和公开性，充分发挥专项奖励的导向驱动和定向激励作用。
二、突出主责主业，优化指标设置，解决好“考什么”的问题
根据“干什么就考什么”原则，针对油气生产、科研业务、生产服务、综合服务和多元开发等五大板块，差异化设置业绩考核指标和权重，切实以精准考核助力公司生产经营高质量发展。
对油气生产单位，突出老区稳产、新区效益建产、成本控降，引导单位提高资源掌控能力和提质增效水平。围绕“增储上产”“绿色低碳”“降本提效”，强化“老区自然递减率”“长停井恢复年增油量”“新建产能、产量符合率”“重点井位保障到位率”“清洁能源替代量”“电量及动力费控降”等指标的考核。2022年，资源勘探成果喜人，精细开发成效显著，公司超额完成年度节电降费1亿元目标，新能源业务分获集团年度新能源生产经营、市场开拓先进
务外部市场。配套完善外部市场保障激励政策，外部市场项目人员收入实现稳步增长，有效促进人员输出单位稳定外部市场，保持输出队伍规模，推动对外业务持续发展。
深化两级职能部门差异化考核。从政治过硬、组织过硬、能力过硬、作风过硬、纪律过硬五个维度，开展“模范职能部门”创建综合评价工作。加大“作风过硬”权重，增加减负责任指标；注重日常监督管理，将年度党建计分结果纳入“组织过硬”评价，进一步激发职能部门员工干事创业积极性。将考核结果作为部门业绩工资兑现的主要依据，年终清算年度奖金，将年度考核结果进行综合排序，根据结果分层实现差异化兑现。
一般员工考核分配更趋合理。通过关键业绩挂钩考核，配套产量利润超额奖励、人均劳效提升奖励等多种激励方式，匹配劳动贡献，合理拉开不同地区、不同单位、不同岗位员工之间的薪酬分配差距，激发员工动力活力。
四、突出特色载体，赋能基层一线，解决好“考得实”的问题
制定不同单位的特色考核制度，鼓励各单位积极探索创新，实行灵活自主的基层考核分配机制，合理拉开收入差距，引导员工思想由“发奖金”向“挣奖金”转变，实现质量效益双提升。
推行“小岗村”承包模式，打造新型采油作业区。首选7家油气生产单位作为试点单位，试行“小岗村”产量成本总承包模式。通过区块产量成本自主式承包、项目化运行，优化管理模式和用工方式，加大降本增效激励力度，实现个人薪酬与单位业绩同向增长。试点改革后，试点队站减少岗位用工约30%，试点区块员工收入较同类岗位提高约10%~20%。“小岗村”承包模式取得较好效果，典型案例获得河北省企业管理创新一等奖。
深化积分制薪酬改革，有效激发工作积极性。第一采油厂西柳10转油站深化积分制改革，不断完善“累计积分兑换奖金”考核绩效分配模式，对日常生产任务、提质增效、QHSE管理等关键性工作进行权重赋值、累计积分，积分结果与业绩奖金直接挂钩，彻底打破平均分配“大锅饭”，员工年度业绩奖金最高与最低相差近2万元，让主动付出的员工切实得到相应回报，员工工作主动性明显提高。对西柳10转油站“积分制”薪酬改革经验进行全面总结、提炼，并在多家单位推广应用开展“积分制”试点探索。
实行电力“大工种”激励，深挖人力资源潜力。电力分公司对供电7个主要工种进行优化组合，形成“大工种”用工模式，配套建立“2235”激励制度，即2个奖励项目、2个考核维度、3个奖励标准、5个激励档次。“大工种”岗位员工人均收入比其他岗位员工高10%左右，内部最高与最低收入差额达17%。
创新“抢红包”机制运行，促进生产经营高效运行。第三采油厂聚焦重点工作、重要任务、急难险重事项，以及创造巨大效益、化解重大风险的工作，将绩效核定额进行拆分，突出重点指标奖励考核。按照承担相应责任的不同进行差异分配，与对应承担的生产经营类业绩挂钩考核，超过基础值部分设15项动态值“红包”；围绕原油产量规模上升，管理岗位发挥作用，人力资源挖潜等关键事项，以及难点、焦点和热点问题设置23项固定值“红包”，总额高达近千万元。利用“抢红包”机制有效激发基层员工解决难点、热点问题的积极性，进一步加快重点工作的传递速度与执行力。
五、突出结果运用，强化正向激励，解决好“出成效”的问题
通过分类施策，差异化精准考核激励，公司各单位积极作为，全面激发提质增效、高质量发展的内生动力，并取得显著成效。
公司生产经营业绩有效提升。2022年，主要生产经营业绩指标持续向好，三级储量实现高峰增长；原油产量保持箭头向上态势；天然气业务量效齐增；新区老区勘探均实现重大突破；新能源业务取得阶段性进展；重点工程项目取得显著成果，超半数提前50%完成。其中巴彦油田产能建设有序推进，超额完成计划指标；山西煤层气上产目标圆满实现，在沁水盆地建成国内最大的煤层气田；雅布赖矿权流转区块预探评价取得重要突破；八里西潜山CCUS先导试验取得阶段性进展。
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